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发表于 2008-9-17 09:33:00
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有了人员能力 (People Power) 后，还得要有流程力量 (Process Power) 来配合，六司格码行动 (「6s」 Initiative) 才有实现的可能。 所谓流程力量，是指 DMAIC 五大行动步骤。 DMAIC，是 Define (界定)、Measure (衡量)、Analyze (分析)、Improve (改进), 和 Control (控制) 五个英语词儿首字母的串合词。
一. 界定 (Define)
绘画流程关系图，来掌握整个生产活动流程体系，以便界定有关生产流程的问题和六标准差计划所要针对的范围。
二. 衡量 (Measure)
衡量，是指对搜集得来的一切和生产流程有关的数据进行一系列的检验 (tests)，作出相应的计算，以找出「毛病」所在、「病因」之源。
三. 分析 (Analyze)
分析，是随着衡量而来的一个步骤。 用有关数据，来评估流程的优点和缺点的所在，并和同业比较，找出项目结果最后可以改善的最大限度到哪儿，然后订出目标数据，亦即你要达成的目标在哪里。 通过这个步骤，一些原本看来不那么显眼的程序或要项，往往就可能是失误或成功的关键处，锁住它们作针对性的处理或改进，往往可以解决难题。
四. 改进 (Improve)
界定、衡量、分析等三个程序的中心目标，是为了找出错失的起因和除错的方法。把它们按次序排好，你自然可以找到改进的办法。
五. 控制 (Control)
控制新流程，保持成果不辍。 应根据所设定的操作标准范围，定期测量几项关键变量，以确保成果都在目标范围所及之处，并监督是否有足以影响资数据的新变量出现。
以上所说的五个步骤，层层相扣: 界定难题、衡量去向、分析失误因由、改进处境，掌控改进流程的执行，和确保改进的成果不坠。推行「6s」，要以提高顾客满意度为前提。仅仅改善生产流程，但生产出来的东西不符合顾客的需要或不能提高他们对该产品的满意度，那是捉错了「6s」的用神。
作为介绍「6s」的入门书，本书是成功的。 管理学书评家和很多读者，都对其有赞扬有嘉许的评论。 不少曾被其它同类主题和内容的大部头制作，搅得头昏脑胀的CEO，在有机会读到本书时，都喜出望外，高呼「我搅懂了」！ Subir Chowdhury 曾任美国通用汽车公司的品质管理顾问、美国品质协会汽车品质系的主席 (American Society for Quality’s Automotive Divsion)，现时担任美国供货商协会(American Supplier Institute) 的执行副总裁 (Executive Vice President)，协助该会主总裁誉满国际品质专家田口玄一博士 (Dr. Genichi Taguchi) 推广六标准差的工作。 Chowdhury 在品质管理方面有极出的成就，曾荣获多项国际性奖项，包括名登汽车名人殿堂 (Automotive Hall of Fame)、亨利福特二世杰出人士奖 (Henry Ford II Distinguished Award for Excellence) ，和美国国会对他的贡献作出公开的肯定和赞扬等。
为了更有效地推广品质管理，Chowdhury 更从事写作，为品质管理而著书立说，主要的有《管理21世纪》(Management 21 C)、《 QS-9000 先锋》 (QS-9000 Pioneers)、《机械人工程》(Robust Engineering)、《田口玄一品管体系》(The Mahalanobis Taguchi System) 等。而《六标准差》则是他的近作，以小说形式来介绍什么是六标准差，颇受读者的欢迎，首印五万册，瞬即售清。 他的事业几全集中在生产品质管理上，事实，他在品质领域的成就，是光芒四射的。无怪乎，《纽约时报》誉他为「领导品质管理专家」 (Leading Quality Expert) 。美国品质协会 (American Society for Quality) 会刊《品质改进》也推崇他为「21世纪品质之声」(Voice for Quality in the 21st Century)。
自80年代以来，美国工商企业盛行「管理扁平化」 (Flattening, or De-layering)、「架构重建」 (Re-structuring)、「流程变革」(Re-engineering)。 这些本来都是为迎「战」市场竞争和改善生产力等的需要而兴起的「改革」措施。 然「改革」事业演变下来，「管理扁平化」和「流程变革」都变成「瘦身」或确切地来说，是「裁员」行动。这就是说，「瘦身」实是「裁员」的同义词，而「瘦身」则是企业生存之道。 此说什得大企业主的欢心，一时「裁员」变成风尚，很多企业竞相效尤，把一大批又一大批的上班族送上「瘦身」祭坛。
美风东渐，近年，架构「瘦身」祭坛的风气渐渐在本港鼓动，至90年初盛行起来。上班族们，看着一座又一座「瘦身祭坛」落成，也见证着一群又一群上班族人被架上祭坛当牺牲。 这些都是「管理扁平化」 (Flattening, or De-layering)、「架构重建」 (Re-structuring)、「流程变革」(Re-engineering) 等所闯下的祸！「六标准差」会不会沿着同一途径上演化，在上班族的「伤口」上再撒盐、使更多人受到更大伤害？ 且让我们拭目以待。 看来，「六标准差」沿着同一途径而演化的机会很大。 毕竟 Subir 对主角梅特尔的遭遇，并没有表示过什么深刻的同情。而梅特尔在从何谨处学习六标准差时，似亦体验到对自己的失业，自己也要负上一定的责任 – 技不如人。 他在刚知道遭到革除时，还极为忿忿不平，但在与何谨倾谈了话一段时间后，他似乎已接受了自己的牺牲身份，对公司的忿恨己然升华，只图有机会东山再起。
公司「瘦身」，趁势打扫、整理架构的作法，是有一定道理的，对公司的目前荣景，亦有或多或少的贡献。但「瘦身」，依笔者的看法，主要还是应「瘦」生产流程(或程序)的「身」，即应「精简流程」而非「精简人手」。 然而事情变化下，「精简流程」竟演变成为「精简人手」，并视为必然的「救企」灵丹，这是始料未及的「打工仔」悲剧 – 长远地来说，也会是企业的悲剧！「打工仔」在上了「瘦身祭坛」后，又岂再会效忠于企业？ 即那些没有上过祭坛，仅仅望着有些「同族」步上祭坛当牺牲的经验，他们就会对企业死了心！毕竟，梅特尔这类人，只会存活在小说的世界里！ 但愿「六标准差」不会再变成是另一「瘦身」浪潮的前奏曲或背景音乐…。
1. Subir Chowdhury, The Power of Six Sigma, Dearborn Trade, USA, 2001.
2. 内地学者把sigma 音译为「西格码」。 笔者认为把 “si” 译作「西」是不对的，因为「西」的汉语语音是 “xi”。 而「司」的汉语语音则是 “si”。 再者，「司」有掌管、经营等的意义，而「格」则有规范的含义, 「司格」再配上有标准意的「码」，合成「司格码」一词，可说是意义、音韵俱到的译名了。
3. 参见: (1) Peter S Pande, Robert P. _and Rol_and R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, _and other top companies are honing their performance, McGraw-Hell, New York, 2000; (2) Mikel J Harry, Richard Schroeder, Six Sigm: the breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World Top companies Currency, New York, 2000; (3) George Eckes, The Six Sigma Revolution: How General Eelctric _and Others turned Process into Projects, John Wiley, New York, 2001; (4) Thomas Byzdek, The Six Sigma Handbook: a complete guide for greenbelts, blackbelts _and managers at all levels, McGraw-Hill, New York, 2001; (5) D.H. Stamatis, Six Sigma _and Beyond, Boca Raton, St. Lucie, 2001. |
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发表于 2008-9-17 09:31:00