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是原料价格最重要吗?塑料制品企业如何提高竞争力。

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发表于 2006-3-18 15:11:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
决定中国塑料制品产业竞争态势的三个最重要的因素是:
    (1)由于国际石油价格的居高不下,塑料原料价格在高位波动,制品企业能否适应原料大幅波动的经营环境成为其生存的关键所在;
    (2)在塑料异型材和门窗、管道等领域无序竞争的局面正在改变,出现了市场份额向大企业、有效率的企业集中的情况,但是大多数塑料产品是低水平、同质化竞争,低端产品过剩,高端产品开发不够,企业能否尽快走出畸形的市场结构,成为中国制品企业改变其生存状态的关键;
    (3)跨国公司和国际资本加大力度角逐中国市场,它们在资金、技术、管理、机制等方面的优势对本土企业的发展构成威胁。
    在这种背景下,制品企业的竞争力问题凸现而出。
    倘若立足于长远去判断,纵观整个塑料制品行业,大多数企业的竞争力处于羸弱状态。即使是那些目前尚且强大的公司,有持久长远竞争力的也不多见。很多企业疲于应付日常的生存问题,很多领域在全行业困境前止步不前,面对价格剧烈波动,应对方式简单且原始,中国塑料加工工业协会与和君创业共同认为,制品企业的问题,多数出在系统,少数出在环节,因此治根办法是运用“中医疗法”去辨证施治。
    为此,疏经理气的系统调节比环节上和过程中的“管理手术”更为重要。根据系统调理的需要,针对制品企业经营中表现出来的错误倾向和致命弱点,我们认为:提升塑料制品企业竞争力,中国制品企业必须在认识和管理行为上进行全面提升和突破。
管理学结论告诉我们,一家公司至少应该有三个层次上的战略:
   (1)公司层次上的事业战略,即公司从事哪些事业领域,是单一主业还是多元业务,它们相互之间的结构关系怎样。对于大多数塑料制品企业来讲,如果把他所有的资源都投入一个领域都很难形成必须的规模,但即便如此,决大多数的稍有规模塑料制品企业大多涉足“不同工艺”和“不同目标客户群”的多个制品领域,虽然大多都属于塑料制品领域,但是不管是在研发、生产、维护、采购、销售上都很难形成协同和叠加效用,典型的塑料制品领域内的“非相关”多元化------所有多元化中失败率最高的多元化。有人会说GE不是也在搞“非相关”多元化,但是很多人不知道的是,GE所做的不是“经营多元化”,而是“投资多元化”,他的每个投资项目内的管理人员,在该项目所处的域内都是第一流的。
    (2)竞争战略,即在公司选定的事业领域,如何去开展竞争和赢得竞争。在赢得竞争的方式上一般有两种方式,一是形成规模,利用大规模带来的低成本赢得竞争,一是创新,也就是差异化,利用特色赢得竞争,但是真正能够形成相当规模的制品企业还太少太少,能够形成行业秩序的领域太少太少,真正能够形成差异化、形成特色的企业太少太少。能够思考、研究企业所处领域“成功的关键因素”,并在此基础上发育能力,投入资源,超越竞争对手的企业更加之少。
    (3)功能战略,即研发、营销、决策、财务、生产作业、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能,如何去响应和支持公司的事业战略和竞争战略。
    绝大多数制品企业的功能部门把焦点关注在如何更好的完成本部门的工作上,很少有企业能够把各部门的功能建立在“从某一环节上具备超越竞争形成对手能力”之上,其实不管在研发、营销、决策、财务、生产作业、供应链、人力资源、组织结构、管理信息各领域,我们都可以建立与众不同的研发、营销、决策、财务、生产作业、供应链、人力资源、组织结构、管理信息,从而为系统超越对手创造条件和打下基础。
借助于公司的战略原理,我们对制品企业的事业领域、资金用途、经营计划等方面进行分析后发现:绝大多数的中国制品企业,对于制品产业的未来没有清晰的认识,要么没有战略,要么就有一个错误的战略。
    关注价格本身是无法走出价格的泥潭
    “复杂问题的解决往往不是在问题发生的层面”,制品企业解决如何应对价格波动问题也是如此。
    2003-2005年大批制品企业倒闭、关门的原因很多是由价格波动问题引起,但这也决不是唯一的原因,他至少还有这么几个原因:
    1、多数制品企业对上游没有谈判价格的能力,对终端用户也没有谈价格的资格,两头中一头都不占,所以说,2003-2005年大批制品企业倒闭不是因为价格“涨”死的,而是被上游和下游“挤”死的。
    2、在原料没有涨价之前,很多企业的经营利润就不是很明显,一旦价格波动,即刻在成本线一下,就此倒闭,经营好的企业,原料没有涨价之前,利润非常丰厚,涨价后,只是利润少了,而不是生存在成本线以下,所以倒闭的制品企业也是死在“经营效率”上。
    3、在原料涨价之前,也有很多投资规模很大的企业,工厂建成之即,就是关门之时,这说明他是死在“投资判断”上的,不是死在原料价格上涨上的;
    各种情况不一而足......
    正是从这个意义上说,对制品企业的经营和发展而言,产业未来机会的判断为先,整体的经营思路为重(企业战略)、关注价格热点问题为次!
以上内容匀来自网络信息。
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