[推荐]如何开启创业成功的大门？

abcwzq2001 · 发表于 2004-8-8 08:45:00

如果你真的已经下决心自己创一番事业，请谨记以下几点：　　(一)创业规划：站得高，看得远。　　只有站得高，方能看得远。任何一个创业成功的企业都是一步一个脚印走过来的，“积沙成塔”，积小成为大成。创业企业要顺利地从婴儿期过渡到成熟期、发展期进而到壮大期，必须有一个高瞻远瞩的创业规划。　　重视并评估自己的财务能力。创业者要有“多少实力做多少事”的观念，不要过度举债经营；企业应“做大”而非“大做”，“做大”是有利润后再逐渐扩大，“大做”则是举债而为，只有空壳而没有实际，遇到风险必然失败。　　慎选行业。创业要选择自己熟悉又专精的事业，初期可以小本经营或找股东合作，按照创业计划逐步拓展。　　要有长期规划。企业的发展，“稳健”永远比“成长”重要，因此要有跑马拉松的耐力和准备，按部就班，不可存有抢短线的投机做法。经营理念、经营方针与经营策略均需详加规划，结合智慧与力量，打好企业根基。　　先求生存。企业应先求生存再求发展，公司初期规模必须精简、有效率、重实质，不要一味追求表面的浮华，以免徒增费用。扎好根基，切忌好高骛远、贪图业绩。必须重视经营体制，步步为营，再求创造利润，进而扩大经营。　　策略联盟。创业要讲求战略，小企业更需要与同业联盟，也就是在自有产品之外，附带推销其他相关产品。“策略联盟”的方式结合相关产业，不仅能提高产品的吸引力、满足顾客的需求，也能增加自己的竞争力与收益。　　(二)初期管理：不求面面俱到，但求务实高效。　　任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。主要是抓好人和财两个方面。至于实际过程中如何具体实施，建议如下：　　明确目标陈述并达成共识。至少是核心成员应该坐下来讨论公司的目标陈述，或称使命声明，很可能你们在创业前置期就讨论过多次了，但这次应该将它清晰和明确起来，有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。　　强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格。通俗一点儿说，就是什么事都可以摆到桌面上来讲，千万别藏着掖着，更要避免形成一些不良的亚文化圈子。　　在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。　　制定并尽量遵守既定的管理制度。人事和财务两方面的规章虽然简单务实，但强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。　　(三)发展目标：每天进步一点点。　　企业刚刚成立，企业很小，如何超越竞争对手呢？在第二次世界大战之后，像松下幸之助、盛田昭夫、本田中一郎等人，很想为日本做一些事情。后来他们就聘请了美国的管理学权威戴明博士到日本去做演讲。他们问：“戴明博士，你是世界一流的管理权威，你拥有一流的资讯，请你教我们这些日本人办企业，怎么样可以在世界上拥有一席之地？”戴明博士给了他们一个管理的概念，叫做每天进步1%。他说演讲结束了，你们可以去干活了。这些日本的总裁真的相信戴明博士讲的话。现在我们都已经知道松下、索尼和本田是多么的成功。日本企业界的最高奖是以一位美国人的名字来命名的，叫做戴明博士奖。　　20世纪80年代的时候，美国福特汽车公司曾亏损了几十亿美元。福特汽车公司的总裁把戴明博士请去，问：戴明啊，你去日本到底讲了什么管理学，为什么把我们福特打得稀里哗啦的？戴明博士说：没有什么秘诀啊，只是每天要求员工进步1%。

米兰之“华” · 发表于 2004-8-9 08:20:00

说起来容易做起来可不容易啊---------------

maria · 发表于 2004-8-9 14:09:00

[em13] [em13] [em13] 9494

abcwzq2001 · 发表于 2004-8-10 16:54:00

坚持就可以了[em22]

abcwzq2001 · 发表于 2004-8-11 07:52:00

[em44] [em44] [em44]

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