环球资源《买家关系管理》 买家采访语录

danielwolfer

问题：在过去5－10年中，买卖双方之间的关系发生了哪些变化？
Jeffrey Jiang：
我觉得这个来自于两方面，就是买卖双方的共同互动促成的一些变化。以前大家对中国产品的理解就是价格便宜，所以在中国采购的最终动机和中国工厂取胜的法宝都是价钱。随着时间的推移，中国（产品）质量的形象比以前有很大的提升，所以我认为中国目前所处的阶段是价钱和质量都相当不错，但是下一步再要进展，就需要在研发和创新能力上有进一步提高。因为工厂不断通过扩大规模来降低成本，不断通过引入一些先进的质量管理体系来改善质量，但这个改善总会在有一天遇到一个瓶颈，你很难通过同样的方式达到业务进一步的增长。竞争越来越激烈，人民币升值的危机永远在，原材料价格不断上涨，所以工厂的生存空间越来越被压缩，但是有些工厂完全不愁这个问题，这些工厂都是有好的研发能力，有他自己独特的产品和技术，这样的工厂抗风险的能力非常强，所以我看过去一段时间的感受是：以前的工厂只要把质量做好了，把价钱做好了，就可以有很大的市场空间，现在光做好这两点已经成为入门的一个基本条件，不做好这两点就不可能在这个市场竞争，但光做好这两点，也不足以就一定能保证你有足够的市场分额，但是如果能够加上研发，加上对自己品牌的建设，这才是一个比较长远的、可以发展的真正方向。
Helmut Schwarting：
越来越多的客户希望了解更多真实信息，开始对工厂做实地审核，这已经成为一种趋势。不仅考察供应商的厂房、生产设备，而且甚至对该工厂的生产是否符合社会及环境标准感兴趣。我认为客户关系已经发展到了一个全新的阶段。
问题：您决定开始和一个新供应商合作的关键因素是什么？
Joerg Hoberg：
首先我必须说，与供应商建立一个长期的合作关系是我们的基本政策。我们并不因为其他新的供应商价格低就轻易丢掉我们以前的供应商。这是我们公司的政策。我们会努力和供应商一起建立起一个长期合作关系，分担风险，了解业务，绝不仅仅只关注一个单一订单。
问题：您最佳的供应商都具备哪些共同特点？
Helmut Schwarting：
我们那些长期合作的供应商都是完全可以信赖的，同时他们具备出色的综合能力，这也是我们评估供应商非常、非常重要的两个因素。当然他们也需要在价格上符合我们的需求并能按时交货，但总的来说，我们看重的始终还是他们的综合能力，比如，他们必须了解产品的目标市场，了解目标市场所需符合的产品标准，并信守承诺，按时装运货物，直至完成订单。
问题：如果两个供应商在价格和品质方面都相差无几，他们可以如何从竞争中脱颖而出？
Jeffrey Jiang：
对我来讲，他执行订单的能力、他对自己物流系统的控制能力，他整个公司的管理水平和管理团队，显的比较重要。因为说到底，如果他今天的产品的质量、设计和价格（和同行）差不多的情况下，我第一关心的是我订单给你，（你）能不能够保质、保量的完成。所以从这一点讲，他以前有跟大的公司合作过，他公司的记录良好，公司规模比较大，管理的非常有序，都是非常重要的一些参考依据。再讲的远一点，我目前看到的质量和数量只是他眼前的产品，而我现在越来越重视和供应商发展长期关系。长期关系中很重要的一点是他的研发能力怎么样，他对研发的重视程度怎么样，甚至公司老板本身的技术背景，对这个行业的了解和投入程度，都是有用的参考。
问题：您对于供应商沟通能力设定怎样的标准？
Helmut Schwarting：
从长期合作关系的角度，我们实际上更鼓励供应商具备直接和我们买家沟通的能力，因此熟练运用书面及口头英语勿庸置疑是一种优势。然而供应商的沟通方式也会影响我们的决定。我们希望他们在沟通中非常主动，并能准确、完整的回复我们的问题 – 当然，如果能快速回复就更好了。
John Wang：
这个最低的标准的话呢，我想应该是这家供应商具备一些在国际贸易方面一些基本的一些常识。那么，还有一个的话呢，我们更加希望他的一个市场推广的部分或者是企业运作的部分跟这家工厂在一起的。这样的话呢，就是在将来的运作中的话，很方便进行沟通。因为我们是在这边有常驻的人员，所以说呢，我们会需要非常紧密地和工厂进行日常的工作的沟通。那么，在他的沟通能力的方面呢，其实对我们来说呢，我想英文，当然如果他们会说英文，会是一个非常大的帮助。另外一个的话呢，沟通能力是很重要的一点，就是他们的业务人员，应该是更加贴近于工厂的生产，而不是说，仅仅地了解市场推广。因为实际上，我们很多的情况下，通过他们的业务人员去了解他们的工厂状况。对于买家来说，去掌握工厂的状况是非常、非常重要的环节。所以说呢，这个是一个最基本的原则。至于说他们需要掌握的一些基本技巧，比如说e-mail，或者说沟通方面的话呢，我认为不是一个太大的问题。因为能够找到一家好的供应商，对我们来说呢，其实跟一个供应商找到一家好的客户的感觉是一样的。哪怕他们在这方面有些缺陷的话呢，如果说他能够如实反映工厂的情况，能够适应我们的要求，我们哪怕是主动接近（供应商）的话呢，对我们来说也不是主要的问题。
问题：是否使用供应商评估系统评估正在合作的供应商？
Jeffrey Jiang：
对Supplier总体的表现会有一个立体的评估，从不同的角度看有不同的评估方式。从质量的方面来讲，产品质量的稳定性、退货率是我们非常关心的一些指标；从运作的角度来讲，他是不是能够准时交货，准时订仓，准时交运，是我们比较关心的问题；从Sourcing的角度来讲，他的新产品能力、公司的整体规模也是我们在考察的方面。所以Staples会有一个不停的过程不断的评估我们的供应商，目前还没有形成一个体系，（即）所有部门统一的用不同权重来衡量供应商的标准，但是每个部门都有一套自己的衡量方式。
问题：供应商如何与象您一样的买家加强合作关系？
Helmut Schwarting：
最简单加强合作关系的方法是，第一步必须建立双方信任的基础，供应商需要向他们的买家证明其所承诺的达标、按时交货和研发的能力。研发新产品是大多数买家的兴趣所在，哪怕只是对产品的一点点改进，供应商的全力配合就已经见他们和竞争对手区分开来了。研发新产品后，还需要按时完成生产，为买家的产品展示及时送样等。我们和很多供应商在这方面合作的紧密程度比几年前密切了很多，这归功于双方很好的将合作过程中对方的需求记录在案。
问题：供应商如何与象您一样的买家加强合作关系？
Lucinda Tsui：
我觉得透明度是非常重要的。我所谓的透明度并不是说要（供应商）把公司最拿手的技术告诉人家，不必要这样做，但是最起码的是，比如你用什么样的原材料啊，客人问到的事情是什么样的情况啊，要给予答复。这样，透明度一高，有两个好处，第一是给人家一个信任感 - 非常非常（强）的信任感；第二就是加速了双方互相合作的步伐。
问题：供应商如何与象您一样的买家加强合作关系？
Joerg Hoberg：
有几个方面的因素。产品本身当然是第一要素，所有其他因素都服务于产品。服务、创新、对目标市场以及客户需求的了解、对市场趋势以及买方市场具体情况的掌握，这些对供应商都是非常有帮助的。其他因素还包括共同分担风险、共同对未来的商机进行投资，或者发展一个还未成熟的市场。
问题：您认为供应商善于倾听买家的需求吗？
Lucinda Tsui：
跟中国供应商沟通的时候，你永远感觉不到他知不知道你的要求，他可能听不到脑子里去。因为我们做贸易的，双向，我们认为客人的需求最重要。但是我试过一个供应商：答复也快，版也给了，货也起了，我跟他说他的质量（不行），因为我们初试试版，已经落了一次试单，我跟他说技术需要改良，但是我不知道是沟通的问题还是怎么样，他好象不明白我的要求。每一次我跟他讲这个的时候，他就给我减价，但是其实他第一次的报价已经可以满足我的市场要求了，我并不需要他用减价来讨我的欢心。
问题：当问题发生时，您期望他们如何处理并控制这些问题？
John Wang：
首先来讲的话呢，对于一个供应商呢，我想谈谈这个沟通的一个基本的要求。对于一个供应商来说呢，最重要的一点就是讲实话。因为对于一个比较有经验的买家呢，我们最不相信的一句话呢，就是“没有问题”。永远都会有问题。因为工厂是一个大的系统，所以说没有问题的时候是不存在的。当我们听到没有问题的时候，往往可能是隐藏比较大的问题。所以说呢，首先是讲实话，把这个问题暴露出来呢，并不是一个不好的一点。那么在暴露问题以后呢，对于供应商来说呢，首先应该是想到我能够有什么解决的方案，从买家的角度呢，帮助他去一起来采用能解决的方案，或者去实行中解决的方案，是没有问题的，可是说如果我有问题，然后你来帮我解决，这个不是一个好的主意。或者说，这个东西的话呢，更加取决于这个供应商一个管理的水平。那么，还有一点的话呢，在沟通方面，我认为反应快，这个非常重要。那么这个反应快的话呢，取决于沟通的人是不是真正了解供应商的状况，是不是说随时在他的大脑里能够反应出“我们的工厂现在是这样的一个状况”，他能不能做到这样一些事情。因为在谈的时候，通常都会是问题在哪里，我们的要求在哪里，那么，有没有一个很快的反馈，你能不能做到这样的一个要求。那么在这样一个问题上呢，首先要了解本人自己工厂的一些状况。第三点呢，就是说，答应的事情的话呢，就是一定要能做到，如果你说你做不到，对我来说的话呢，是一个正常的事情。但如果说你说能做到，但最后实现不了的话呢，这是一个非常非常大的对供应商的一个形象的影响。所以说呢，有供应商给我们的一个印象非常深刻的呢，首先他了解买家的状况，他知道买家想要什么。那么，往往在在我们的一个要求还没讲清楚的时候呢，他已经知道答案，他自己能够做到什么样的一些程度。那么，这个是一个我们讲，他能够预先想到一些状况是怎么样的。另外一个的话呢，他很了解自己工厂的状况，他随时可以说我们的工厂能做到这个样子，做不到这种情况，很诚实。第三点的话呢，他很了解市场的状况，在这点上的话呢，能不能给我们带来一些附加的价值，给我们做一些参考，有这样一个沟通呢，就是一个非常非常好的沟通。
问题：作为美国公司在中国的联系人，您认为文化的差异是否会影响与中国供应商的合作？
Jeffrey Jiang：
对我来说供应商有两大类，一类已经习惯于、或比较适合跟大的零售商合作，所以他对我们的整个运作模式和所有的要求都非常清楚，这样的公司老板的思维模式、决策模式，甚至跟我们沟通的一些方式已经非常国际化了，跟这样的公司打交道，我几乎没有感受到有特别的文化上的差异。但是也有一批供应商可能还没有进入到这样的平台，他可能之前的出口业务更多是通过中间商做，比较少跟大的零售商做，跟这样的公司配合的过程中，的确有非常多的在沟通上的问题，以及对（沟通）问题的认知上的一个问题，越低端的产品，越小的工厂，这个问题就存在程度越严重，越大的工厂，这个问题显的相对不是那么的重要.
问题：文化的差异是否会影响与中国供应商的合作？
Joerg Hoberg：
作为一家设立在亚洲的采购组织，我们经常说，了解当地市场和当地人的思维习惯也是非常必要的。德国人的思维习惯和中国人完全不同。我们也必须思考如何提高我们自己对供应商思维习惯的了解。中国人习惯认为，永远不作出负面答复就能做成一切生意，但是我们德国人却更习惯精确无误、实话实说，所以我们试图教会中国供应商配合我们的思维习惯，实事求是，只作出能够兑现的承诺。当我们开始合作，在信守承诺、准时交货、依据既定标准保证质量以及包装等一系列过程中，我们需要确保所有环节对双方来说都是能够实现的。

danielwolfer

问题：对于供应商如何与您建立更稳固的合作关系，您还有什么其它建议？
Joerg Hoberg：
供应商能主动表现其能力和优势，是非常重要的。而事实上，精确性对我们买家来说非常实用。当然中国人习惯说“差不多”，意思是“大概、也许、可能”，这在我们的业务字典中是不被允许的词汇，因为我们需要的是精确的产品规格、精确的交货时间。所以这也是我们对供应商的要求：无论双方以怎样的方式与对方沟通，我们需要实用的信息，这样才能共同建立并发展良好的合作关系。
John Wang：
我觉得，我最大的一个建议，可能也是最难做到的一点，就是永远都说实话。对供应商来讲，说实话你会碰到短期的问题。不反映实际情况的话呢，这个实际情况早晚会暴露出来。那么它会导致一个长期的关系的破损，说实话一个最大的好处呢，就是往往在问题刚发生的时候，双方来想办法一起解决，或者还没有发生的时候，我将来会发生这样的问题，这时候解决的一个成本是最小的。那么等到问题不可收拾的时候，才来反映，这时候的话呢，对双方的成本都非常非常大。所以说呢，应该要把买家看成整个一个供应链中的一个环节，不要单单把买家看成一个客户，在很多情况下呢，大家在一起来解决一些问题的话呢，能带来双赢的一个局面。这就要求供应商在一开始，在最早当他发现有问题的一个征兆的时候呢，就应该及时去跟买家沟通。然后的话呢，在事情还没有爆发出来以前，尽快地解决掉他，这时候可能会带来一些经济上的损失。但这个损失的话呢，一定比问题爆发出来以后要小得多。生产一定会有（问题），生产出了问题以后，一定会有一些经济上的损失，对双方都是一样。我们也不相信没有问题的生产，一定是有问题的。所以说，一个供应商能够永远与我们讲实话，对于买家是一个非常安全的一个位置，我知道我将来会发生什么问题。我们最怕的情况就是，忽然有一天发生了一个非常大的问题，我们以前从来没有知道，而现在根本没有办法解决，在这种情况下，我们的损失就非常大了
Helmut Schwarting：
我们还期望看到供应商的技术创新能力，某种程度上即创造力。很多中国供应商在产品改良和创新方面仍然处在被动等待买家指令的阶段。我相信不久就会出现一些更具创造性的供应商，他们会主动的问我们：“我们有这样一个想法，您觉得如何？”或者“我们还有另外一个想法，您怎么看？”通过体现他们自身的创新思维引起买家的兴趣。我认为这能够推动他们的业绩增长。从某种程度上说，现在更多的供应商只是在为买家对产品创新的要求做出反应，而不是积极主动的参与到自己产品的创新过程中去。很多台湾和香港的供应商在产品创新方面具备更高水平，他们的销售技巧较中国大陆的供应商也高出一筹。中国大陆的供应商更多时候只是将产品展示给买家，询问买家意见，而不是象台湾和香港的供应商那样，主动说服买家购买自己的产品。台湾及香港供应商在这方面比较成功的部分原因，源于他们在观察市场、研究市场趋势以及将市场趋势应用于产品改良或创新方面的自信心。他们将其在市场方面的专业知识展示给买家，让我们知道他们掌握该市场地最新动态，从而带来的必然结果就是，他们继续向我们说明新产品的优势，并试图说服我们购买比老产品具备更多优势的新产品。他们非常积极！

Frankliuyong

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